当总工就是 “担任总工程师岗位” 的通俗说法，核心是成为某一单位、项目或领域中 “技术层面的最高管理者”，承担技术决策、项目统筹、难题攻关等核心职责，这与我们此前多次提到的 “总工程师” 岗位定位完全一致。
简单说，“当总工” 意味着你需要具备 “技术 + 管理” 双重能力，既要懂专业技术，也要能统筹技术工作，具体职责可总结为三类，覆盖技术全流程：
技术决策的 “拍板人”：负责制定技术战略、审核核心技术方案 —— 比如建筑总工审核施工图纸是否合规，科研总工确定重点研发方向，文物局总工审批古建筑修缮方案，确保技术方向不偏离目标、符合行业标准。
技术难题的 “攻关者”：面对技术瓶颈或突发问题，需牵头解决 —— 比如生产总工处理生产线设备故障，新能源总工攻克电池能量密度提升难题，通过组织技术团队、对接外部资源，推动问题解决，避免技术问题阻碍项目推进。
技术团队的 “管理者”：统筹技术团队建设，比如分配技术任务、指导下属成长、评估团队绩效，同时协调技术资源（如实验室设备、施工机械），确保团队能高效开展工作，实现技术目标。
可以说，“当总工” 是技术领域的 “高阶岗位”，需要深厚的专业功底、丰富的实战经验和较强的管理能力，是连接 “技术落地” 与 “组织目标” 的核心角色。
总工当常务是指在担任总工程师（负责技术工作）的基础上，额外承担 “常务” 相关的管理职责，简单说就是 “技术总工 + 常务管理者” 的双重角色，核心是既要管技术，也要管单位 / 项目的日常运营管理。
这里的 “常务” 不是单一岗位，而是 “日常管理、综合协调” 的职责统称，通常对应 “常务副总经理”“常务副院长”“常务项目负责人” 等岗位中的 “常务” 职责，意味着在管理体系中，除了 “一把手”（如总经理、院长、项目总负责人），你是负责日常运营的核心管理者，再叠加总工的技术职责，形成 “技术 + 运营” 的双重统筹角色。
“总工当常务” 的核心变化是 “职责范围扩大”，在原有技术职责基础上，新增三类常务管理职责，具体可拆解为：
日常运营的 “统筹者”：负责单位 / 项目的日常管理工作，比如制定年度运营计划（如生产目标、科研进度计划）、协调各部门工作（如技术部与生产部、市场部的衔接）、处理日常行政事务（如会议组织、制度制定），避免运营混乱。
举例：某科研院所的 “总工当常务副院长”，除了负责科研技术工作，还要统筹院所的日常运营 —— 比如安排各科室的年度工作任务、协调科研经费的日常使用、对接上级部门的行政通知，让院所既能做好技术研发，也能顺畅运转。
综合决策的 “参与者”：除了技术决策，还需参与单位 / 项目的 “非技术类重大决策”，比如讨论市场策略（如技术产品的推广方案）、人事调整（如核心岗位招聘、团队架构优化）、财务预算（如运营经费分配、技术投入比例），不再只聚焦技术，而是从 “全局视角” 参与管理决策。
举例：某企业的 “总工当常务副总经理”，在讨论 “是否扩大生产线” 时，既要从技术角度判断 “现有技术能否支撑新生产线”，也要从运营角度分析 “扩大生产后的成本、市场需求、人员配置”，为决策提供 “技术 + 运营” 的双重依据。
“一把手” 的 “核心助手”：在管理体系中，“常务” 角色通常是 “一把手” 的核心助手，比如协助总经理制定企业战略、在总经理不在时代理行使部分管理职责、协调解决各部门无法自行处理的跨领域问题，同时确保技术工作与企业整体战略保持一致，避免 “技术与运营脱节”。
举例：某工程项目的 “总工当常务项目负责人”，项目总负责人（一把手）负责整体战略，你则协助他处理日常管理 —— 比如跟进施工进度（技术 + 运营结合）、协调施工队与供应商的关系、解决现场突发问题（如技术故障 + 人员协调），让项目总负责人能聚焦 “大方向决策”。
技术驱动型单位 / 项目：比如科研院所、高新技术企业、技术密集型工程（如芯片研发、大型基建），技术是核心竞争力，让总工当常务，能确保 “技术决策不脱离运营实际”（如研发的技术能适配生产、符合市场需求），也能让 “运营决策优先考虑技术可行性”（如不盲目扩大生产，先判断技术能否支撑）。
中小型组织 / 项目：中小型单位或项目的管理架构相对简单，不需要设置过多高阶岗位，让总工当常务，能实现 “一人多岗、高效统筹”，避免 “技术与运营各管一摊” 导致的沟通成本高、决策效率低问题。
转型期组织 / 项目：当单位或项目处于转型阶段（如从传统生产转向技术创新、从单一项目转向多项目统筹），需要 “既懂技术又懂运营” 的角色推动转型，总工当常务能更好地平衡技术升级与运营稳定，确保转型顺利。